Sprawdź swoją biznesową sytuację po lockdownie i zrób to tak, by się nie oszukać. Wszyscy obecnie gorączkowo analizujemy płynące z różnych miejsc w Polsce informacje, ilu klientów wróciło lub jaki ich procent powrócił i jest znowu w klubach.

Kiedy wchodzimy w szczegóły, często okazuje się, że pomiary czy analizy nie są do końca wykonane we właściwy sposób i zaburzają prawidłową ocenę sytuacji. Niekiedy dane są bardzo mroczne i przygnębiające, innym razem bardzo optymistyczne.

Sprawdź, czy w taki sposób analizujesz swoją sytuację po ponownym otwarciu? Czy te dane uwzględniasz w analizie porównawczej?

Zatem, w jaki sposób dokonać prawidłowych, podstawowych analiz, by porównać sytuację z latami poprzednimi? (Pamiętajmy, że mierzymy, analizujemy i oceniamy także rozwój sytuacji z dnia na dzień, codziennie od momentu ponownego otwarcia, by wiedzieć w jaki sposób rozwija się bieżąca sytuacja klubu.)

Dobrych metod z pewnością jest sporo, ja opowiem w jaki sposób my badamy kondycję klubów po Covid-19. Podkreślam, że nie mówimy tu o wszystkich procesach controllingowych, a jedynie o ocenie kondycji klubu, w kontekście powrotu klientów. Mówimy jedynie o podstawowych pomiarach z naszego menadżerskiego kokpitu. Część pomiarów dokonujemy w ujęciu dziennym, część okresowym – zaznaczyłem to przy konkretnym wskaźniku.

Co powinniśmy porównać w pierwszej kolejności?

– ilość aktywnych klientów/karnetów/umów, (na konkretny dzień/moment miesiąca, lub w konkretnym okresie)

– ilość generowanych przez nich wizyt, (w konkretny dzień/moment, lub w konkretnym okresie)

– średnią ilość wizyt na karnet/umowę, (w konkretnym okresie)

– ilość klientów posiadających karty systemów zewnętrznych, w rozbiciu na poszczególne systemy by wiedzieć w których grupach zanotowaliśmy wzrosty/straty, (na konkretny dzień/moment miesiąca, lub w konkretnym okresie)

– ilość generowanych przez nich wejść, w rozbiciu na poszczególne systemy, by wiedzieć w których grupach zanotowaliśmy wzrosty/straty, (na konkretny dzień/moment miesiąca, lub w konkretnym okresie)

– średnią ilość wizyt na posiadacza karty systemu zewnętrznego, jeśli to możliwe, (w konkretnym okresie)

– ilość karnetów/umów w poszczególnych opcjach (1 miesięczne, 3 miesięczne, roczne itp.) , (na konkretny dzień/moment miesiąca, lub w konkretnym okresie)

– zawieszenia/zamrożenia, (na konkretny dzień/moment miesiąca, lub w konkretnym okresie)

– dłużnicy, ilość osób, (na konkretny dzień/moment miesiąca, lub w konkretnym okresie)

– dłużnicy, wartość długu łącznie i średnio na dłużnika, (na konkretny dzień/moment miesiąca, lub w konkretnym okresie)

– wejścia jednorazowe, (na konkretny dzień/moment miesiąca, lub w konkretnym okresie)

– ilość utraconych klientów, nieprzedłużone karnety, umowy, wypowiedzenia, (na konkretny dzień/moment miesiąca, lub w konkretnym okresie)

– ilość nowo pozyskanych klientów, (na konkretny dzień/moment miesiąca, lub w konkretnym okresie)

Dlaczego aż tyle zmiennych? Dlatego że pojedyncze z wyżej wymienionych wskaźników mogą nas wprowadzać w błąd np.:

• Mogę mieć w klubie mniej klientów, ale częściej przychodzących niż dotychczas, i mierząc jedynie ilość wizyt, nie zauważę tego.

• Mogę mieć więcej klientów, ale część z nich jest dłużnikami, lub ma zamrożone karnety, więc nie są realnie aktywnymi klientami, choć system może tak pokazywać.

W jaki sposób porównywać?

Porównujemy każdego dnia konkretne, powyższe wartości z naszymi planami i założonymi wartościami, zawartymi w poddanym weryfikacji, budżecie i planie sprzedaży. To daje nam informacje czy poruszamy się zgodnie z planem.

Analiza porównawcza, historyczna, porównujemy:

– konkretny dzień, do jego odpowiednika w przeszłości,

– konkretny tydzień, do jego odpowiednika w przeszłości,

– konkretny miesiąc, do jego odpowiednika w przeszłości,

– konkretny okres, do jego odpowiednika w przeszłości,

Ale z samej tej metody nie wyciągamy jeszcze wniosków, gdyż możemy dać się oszukać.

Dlaczego?

– w ubiegłym roku o tej porze, nie mieliśmy już części tzw „sezonowców” którzy znikają z klubów w maju, a w tym roku jeszcze są, by wykorzystać zamrożone karnety,

– długi weekend z Bożym ciałem był umiejscowiony w innym momencie czerwca 2020 niż w 2019 roku,

– sama analiza historyczna nie uwzględnia Trendu czy Koniunktury z ostatnich 6 miesięcy,

czyli np.

na dzień 16 czerwca 2019 mieliśmy w systemie 100 aktywnych karnetów,

na dzień 16 czerwca 2020 mieliśmy w systemie 100 aktywnych karnetów,

Co nam to mówi? Jest tak samo, jak w ubiegłym roku o tej samej porze. Czy aby na pewno? No to sprawdźmy.

Na dzień 14 lutego 2019 mieliśmy w systemie 120 aktywnych karnetów/klientów,

Na dzień 14 lutego 2020 mieliśmy w systemie 160 aktywnych karnetów/klientów,

Czyli straty w tym roku, są dużo większe.

Jakie okresy wybrać więc do porównania?

W 2020 Boże Ciało oraz tzw długi weekend to dni 11-14 czerwca.

W 2019 Boże Ciało oraz tzw długi weekend to dni 20-23 czerwca.

Do porównań w czerwcu 2020 wybiorę, i przeanalizuję powyższe wskaźniki na dany dzień, w porównaniu do analogicznych okresów:

– konkretne dni:

Pn 15.06.2020 do Pn 10.06.2019

Wt 16.06 2020 do Wt 11.06.2019

Sb 20.06.2020 do Sb 15.06.2019

Nd 21.06.2020 do Nd 16.06.2019

Pn 22.06.2020 do Pn 24.06.2019

Wt 23.06.2020 do Wt 25.06.2019

– konkretne tygodnie:

15.06-21.06.2020 do 10.06-16.06.2019

22.06-28.06.2020 do 24.06-30.06.2019

– okres:

08.06-30.06.2020 do 08.06-30.06.2020

Do określenia Trendu/Koniunktury wybiorę:

– konkretny dzień:

Stan na 14.02 i 28.02 2020 w porównaniu z 14.02. i 28.02.2019

– okres:

01.02-28.02.2020 w porównaniu do 01.02-28.02.2019

01.01-28.02.2020 w porównaniu do 01.01-28.02.2019

Analizując dane w ten sposób, z pewnością uzyskacie pełny i aktualny obraz sytuacji swoich miejsc. A to pozwoli Wam podejmować dynamiczne i zdecydowane działania celem poprawy sytuacji. Czego Wam życzę.

Uwaga:

Nie wyciągaj wniosków z wartości przychodów. Przychody na razie niewiele nam powiedzą, bo w czerwcu część klientów korzysta z zamrożonych w marcu członkostw/karnetów. Przychody rozpoczniemy porównywać gdy zakończymy obsługiwać główną falę zamrożeni.

Artykuł eksperta:

Sebastian Goszcz

Sebastian Goszcz, związany z branżą fitness od 1997 r., przez 20 lat jako Dyrektor Zarządzający odpowiadał za strategię i sprzedaż w sieci Fitness Klubów Rytm oraz Atmosfera Fitness&Wellness w Łodzi. Współzałożyciel, szkoleniowiec oraz partner zarządzający firmy doradczo-szkoleniowej Espresso Fitness Business Solutions.

 

 

 

 

Polecamy także:

Prawdziwym hitem kwarantanny były suplementy diety – analiza firmy badawczej Nielsen