W piątej części Audytu Klubu Fitness, Dorota Sędek – przedsiębiorca i praktykujący manager porusza temat skutecznego przywództwa na miarę naszych czasów. Jakie kompetencje liderów są obecnie najcenniejsze?

Ostatnimi czasy wiele się mówi o tym, jak globalna pandemia zmieniła przywództwo i podejście managerów do zarządzania zasobami ludzkimi. Kompetencje managerskie są kalibrowane od nowa w kontekście ich wagi i znaczenia w obliczu globalnej pandemii.

A w mojej ocenie, bazującej na czternastu latach doświadczenia w zarządzaniu pośrednim i bezpośrednim zespołami od kilku do kilkuset pracowników, tak naprawdę pandemia nic nie zmieniła w tym obszarze. Dokładnie te same filary podtrzymują skuteczność zarządzania, co w „normalnych” czasach. Jedyną najistotniejszą zmienną jest tempo zmian, do którego managerowie musieli się przyzwyczaić i przestawić swój dotychczasowy tryb funkcjonowania. I chyba to oraz niepewność jutra powodowały konieczność wyjścia poza strefę komfortu, w której w czasach rozwoju gospodarczego mieliśmy szczęście pracować.

Sytuacje kryzysowe w sposób wręcz brutalny uwidaczniają nieprawidłowości w procesach funkcjonujących w zespołach oraz braki w kompetencjach pracowników i liderów. Z tego punktu widzenia to ważne refleksje do przemyślenia dla każdego managera. Lekcje, które warto mieć odrobione na przyszłe niepewne czasy, w których najprawdopodobniej jedyną stałą będzie zmiana. O ile na to, z czym przyszło nam się zmierzyć w ostatnim roku, chyba nikt nie był przygotowany, o tyle warto przyjrzeć się kompetencjom liderów, które mogą zmniejszyć dyskomfort przejścia przez sytuacje kryzysowe lub pozwolą wyjść z nich obronną ręką w przyszłości:

  1. Ustandaryzowane procesy. Zmapowanie, zdefiniowanie i poukładanie procesów operacyjnych w firmie to niełatwa i mozolona praca. Później jeszcze trzeba wszystkich pracowników przeszkolić i kontrolować na bieżąco ich przestrzegania. Ale jest to wysiłek wart swojej ceny, który długoterminowo bardzo się opłaca. Ustandaryzowane procesy są bardziej efektywne, a pracownicy przestrzegający procedur bardziej wydajni. Jasno określone zasady gry mają z zasady skrócić czas poświęcany na dane zagadnienie lub zmaksymalizować jakość jego wykonania. Dają one ludziom także poczucie bezpieczeństwa i pewności siebie, co poprawia ich codzienne samopoczucie i skutecznie redukuje ilość stresu w sytuacjach kryzysowych.
  1. Silny autorytet lidera. Lider z autorytetem potrafi pociągnąć za sobą tłumy i dokonywać ze swoim zespołem fenomenalnych rzeczy. Zbudowanie prawdziwego i trwałego autorytetu to kolejna długofalowa misja, która wymaga od managera cierpliwości i dyscypliny. Paradoksalnie budować autorytet można latami, a stracić w kilka chwil poprzez pochopne decyzje, nieprzemyślane komentarze czy zachowania. Pracownicy szanują managerów, którzy: są odważni i nie boją się podejmować decyzji, są sprawiedliwi i konsekwentni w tym co mówią i jak postępują, szanują innych ludzi. W sytuacjach awaryjnych lider ze zbudowanym autorytetem jest kolejnym filarem bezpieczeństwa dla zespołu, któremu można zaufać w niepewnych czasach.
  1. Elastyczność i szybka adaptacja do zmian. Uważane za kompetencje przyszłości, to niewątpliwie umiejętności na miarę naszych czasów. W zmiennej rzeczywistości konieczna jest umiejętność szybkiej adaptacji do nowych warunków oraz odwaga do myślenia i działania out of box. W momencie, w którym plan A zawiedzie, konieczne jest wprowadzenie planu B, a czasem C i dalej.
  1. Odpowiedzialność i umiejętność podejmowania decyzji. W mniejszym czy większym kryzysie niezbędna jest odwaga w podejmowaniu decyzji w oparciu o posiadane dane. Jednym z najczęściej powtarzanych powodem, przez który pracownicy tracą szacunek do swojego lidera jest uciekanie od decyzyjności. Jest to po raz kolejny związane z poczuciem bezpieczeństwa zespołu oraz potrzebie możliwie jak najbardziej jasnych zasad gry w momentach, w których wszystko dookoła się zmienia. Wielu liderów z obawy o konsekwencje swoich decyzji odwleka je w czasie. To z kolei często zatrzymuje dalszy bieg procesów i wstrzymuję pracę zespołu.
  1. Podstawy zarządzania, takie jak: skuteczna komunikacja, wyznaczanie celów, kontrolowanie i udzielanie informacji zwrotnej. To filary codziennej pracy managerskiej, które w sytuacjach kryzysowych nabierają jeszcze większego znaczenia. No bo jak można osiągać zadowalające rezultaty w pracy z zespołem w ekstremalnych warunkach, jeżeli nasze stałe fragmenty gry nie funkcjonują poprawnie? To tak jakby próbować budowania domu na wątłych fundamentach. Taki dom prędzej czy później się zawali, a gdy pojawi się pierwszy huragan, to nie będzie miał z nim szans.

Wszystkie powyższe kompetencje odgrywają kluczową rolę w zarządzaniu zespołem bez względu na branżę, jego wielkość i sytuację gospodarczą. To, o czym warto wspomnieć przy okazji globalnej pandemii koronawirusa COVID-19, to obostrzenia związane z dystansem społecznym i ilością kontaktów międzyludzkich, które nie mogły wpłynąć pozytywnie na relacje manager-zespół czy wewnątrz zespołu. Oczywiście (i na szczęście) dysponujemy już mnóstwem narzędzi, które pozwalają nam utrzymać kontakt w formie online, ale chyba po tych kilkunastu miesiącach będziemy zgodni, że online „to nie to samo”. W sytuacji ograniczonych kontaktów osobistych z członkami zespołu manager musi być jeszcze bardziej zdyscyplinowany w kontekście jasności komunikatów, konstruktywnej informacji zwrotnej oraz klarownej strategii i celów. Gdy ilość spotkań i rozmów w cztery oczy jest zmniejszona, mamy dużo mniej okazji (lub nie mamy ich wcale), aby wyjaśnić, uszczegółowić jakieś ustalenia lub naprawić relację, w razie gdyby powiedziało nam się zbyt dużo. Takie niewyjaśnione spory pączkują i na przestrzeni czasu eskalują do olbrzymich rozmiarów, a konflikt w zespole lub brak motywacji pracowników to ostatnie czego nam potrzeba w kryzysie.

Podsumowując – dyscyplina, elastyczność i solidne podstawy zarządzania razem z odpowiednią strategią, to w mojej ocenie przepis na przetrwanie w trudnych czasach.


Autor tekstu: Dorota Sędek

Dorota SędekPrzedsiębiorca i praktykujący manager. Trener i rekruter. Od 2016 uczy szefów jak stać się liderami we własnej firmie szkoleniowo-doradczej. Podczas swojej 14-letniej kariery zawodowej zarządzała w sumie ponad 1000 pracowników, wspierając w rozwoju 130 managerów. Specjalizuje się w branżach: retail, fashion, beauty, fitness & wellness, automotive. Doktorantka Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, absolwentka studiów MBA oraz studiów podyplomowych z psychologii w biznesie.